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带领公司年入6.7亿元 连续4年增长保持高速,他凭什么?
  • 发布时间:2020-02-02
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  • 只有拓宽时间和空间的视野,我们才能把握选择的关键。

    JHF公司史无前例的巨大变革正在慢慢展开。

    决定JHF公司未来发展的宏伟蓝图全面展开.

    总有一天我会乘风破浪,扬帆起航,跨越深海

    “为特种设备分公司实施模拟法人制度,为企业引入新的市场经济关系。”经过慎重考虑,江悦君指出,必须突破以往的合同管理模式,与之建立内部市场交易关系,并建立与市场直接挂钩的会计制度。

    为此,他引入了三项措施:首先,建华公司根据军购价格计算预留成本和预期利润,然后计算单次发行价,然后根据市场规则从特种设备公司购买合格产品。二是充分下放物资采购、企业会计、劳动就业、工资分配等自主权。根据职责权限,自行组织日常运营和内部核算。第三,在一个商业周期结束后,允许按比例独立分配经审计的盈余收入,并对其损益承担全部责任。

    上述措施写入合同管理合同后,从机制的深度和广度来看,特种设备分公司自然会成为一个独立的经营实体和利润中心。

    "生产经营过程中的每一个单位都应划分为变形虫,并确定变形虫之间的市场交易价格."江悦君

    特种设备分公司成为变形虫后,如何通过自上而下的集成和从大到小的划分将内部组织划分为变形虫是该模型实施的难点之一。

    对此,江悦君剥去茧和绢丝,抓住关键,提出解决方案:在操作过程中,只要责任能够量化,独立核算的环节就可以变成变形虫。

    在他的指导下,TEPCO逐步推进“定量分权”,并相应地指定了小会计单位。TEPCO内部的每个职能部门、每个团队和每个流程在按照职责量化后被划分为变形虫,使每个运营环节真正成为一个独立的业务实体和利润中心。

    为了在解决问题中实现发展,发展中也会出现新的问题。变形虫成立后,如何确定双方都能接受的价格成为变形虫之间进行市场交易时的另一个棘手问题。

    江悦君以独到的见解提出:首先,作为产品的总承包商,特种安装分公司根据自己的合同价格和内部生产过程或产品部件的组成,通过成本倒置来确定分级合同的价格;二是委托公司职能部门测量各工序、各部分的工作时间,并根据各变形虫的生产特点和技术含量确定价格。三是将成本倒置得出的价格与实测价格进行科学比较,通过协商机制确定双方可以接受的交易价格;四是建立交易价格实时动态调整机制。

    "建立有效的劳动合作机制,确保变形虫与外部供应商之间有序、顺利的运作."江悦君

    特种设备分公司生产的产品具有体积小、零部件多的特点。公司有7个劳务合作单位和30多家外部零部件供应商。面对如此庞大的合作网络,建立完整的劳动合作管理体系尤为重要。

    简大道。江悦君让改变变得既困难又容易。他根据产品生产过程中的交易关系,提出了“将内外市场划分为三种市场主体:生产经营型、辅助服务型和成本合同型”的思想。他要求特种设备科按照上述分类与各合作单位签订劳务协议。所有协议都规定了项目、期限、成本、权利和义务以及违约责任,并详细说明了合作方在程序方面的管理

    “大力提高设备的自动化水平和精度是优质、保质、保量完成生产任务的关键。”姜跃军:如果一个工人想把工作做好,他必须首先磨快他的工具。江悦军非常重视提高设备的自动化生产能力。他为员工建立了创新的奖励制度,鼓励他们优化技术,改进设备,并根据需要成立专门的技术研究团队。2016年,根据某一产品的生产流程,公司将分解并结合生产节奏、流程和工作步骤,设计自己的生产线以满足产品的生产特点,使公司成为国内首家在军工产品装配中采用流水线作业的企业。同时,在过去的四年里,他通过各种方式筹集资金,共投资3000多万元,购买并制造了62套各类先进设备,大大提高了公司设备的自动化生产能力,实现了巨大的规模效益。

    在他的大力推动下,在过去的4年里,一条产品生产线从无到有,从无到有,再到卓越,再到半自动化和自动化,形成了一个相对先进和完整的生产自动化系统。设备自动化生产能力的不断提高,使公司能够不断提高生产能力和工作效率。日产汽车已从生产线建设初期的不足5万辆跃升至目前的2.5万辆。

    “建立可控的供应商机制是降低采购成本、提高零件生产和质量的保证。”“江悦君”的采购成本是全面反映企业生产经营管理水平的主要指标,也是构成产品成本和决定产品价格的主要因素。如何降低采购成本是江悦君关注的焦点之一。

    这位有会计专业背景的企业家对成本控制有着深刻的见解。他提出了“多定点竞争性采购、供应商培训、动态采购价格”等创新措施,在保证采购零件质量的前提下,有效降低了零件采购价格。

    对具有配套生产能力的内部单位和外部供应商,应根据其资质、能力、供货进度、质量和价格进行综合评估和评价,合格的供应商应列入供应商名单。加强供应商支持系统的产业链升级。不断优化生产过程,特别是优化和完善影响装配和性能要求的零件尺寸,以及特殊工艺参数;帮助供应商提高零件质量,经常派员工到供应厂家指导生产,对操作人员进行关键工艺点、技术难点和特殊工艺控制的培训,并在现场解决生产过程中的问题。在采购管理方面,还采用了动态价格管理、总体税务规划以及供应商年度评估和筛选等激励措施。

    "利用企业资源规划管理系统实现零件信息管理是精益管理的重要组成部分."江悦君

    建立内部市场化管理信息系统是实现良好内部市场化运作的前提和基石。针对生产流程多、生产流程复杂、零件数量大的特点,江悦君致力于公司企业资源规划管理系统的建设。

    为此,公司花费数十万元安装和升级相应的软硬件,并建立了14个仿真仓库,将每个零件划分为“合格零件、不合格零件和实验产品”三个流向,实现了整个零件周转过程的实时动态管理和统计报表的自动生成。根据他的设想,公司将在下一步继续加大资金投入,为企业建立全面的综合管理信息系统。

    "建立变形虫管理模式的保障体系,确保系统之间的有机联系和相互匹配."在实施变形虫管理模式的过程中,江悦君的愿景始终与发展战略紧密相连,注重整体规划和顶层设计,旨在实施系统再造

    2019年上半年,工资分配制度得到重建。公司建立了各级各类员工收入分配管理机制和薪酬市场标杆机制,使公司薪酬分配制度越来越完善,激励约束明显增强。

    ……

    对于那些有远大抱负的人来说,他们敢于把太阳和月亮变成新的天空。

    只有改革者才能进步,只有创新者才能强大。

    在江悦君的推动下,建华公司将阿米巴经营模式视为企业文化建设的重要组成部分,并以特种设备分公司的成功经验为例,通过其经营业绩、工作成果和员工获得的利益来展示自己。它将典型效应转化为群体效应,充分激发各单位积极实施阿米巴业务模式的动力,大大提高全体员工参与业务的意识,也促进公司工作的各个方面。

    "所有员工都充满活力,企业充满活力!"江悦君以丰富的经验表示,“过去四年来,公司抓住机遇实施阿米巴管理模式,不仅使公司的生产经营进入良性循环,而且极大地推动了公司的‘经营市场、争项目、抓科研、提升质量、确保安全、提高能力、强化管理’等全方位工作。 “抓党建”建华具有国有企业特色的变形虫商业模式就像一台动力无穷的红色发动机,不仅使公司的经济效益达到成立以来的最高水平,也在行业内创造了令人震惊的“建华速度”。 而且使公司为国防和军队现代化做出了最大的贡献,实现了壮大军队的目标,支持了强国的伟大事业。

    雄关曼道铁石心肠,现在他从头到尾都在迈步。

    他是多么热爱,多么雄心勃勃;

    视野如此宽广,道路如此宽广。

    "学者要想克制自己不说话还有很长的路要走。"这就是江悦君经常鼓励自己的地方。

    "为国家做贡献,为企业寻求发展,为员工寻求福利."这是江悦君经常对每个人说的话。

    在建华公司的4年多时间里,1000多天一夜,他不忘自己的首创精神,牢记自己的使命,始终关注公司的发展和员工的期望。

    在JHF员工的心目中,他是一个“浮躁”的人,工作追求完美,说话迅速,喜欢生气。他也是一个有勇气创新、治理和繁荣的企业家。他也是一个敢于探索、敢于承受、敢于突破、敢于站在企业发展关键时刻的实干家……回搜狐去多看看。

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